2011年的中國品牌服裝界在資本市場可謂熱鬧非凡：森馬服飾、九牧王等服裝企業(yè)成功公開發(fā)行股票上市；主要服裝企業(yè)的半年度利潤增幅超過30%，探路者、搜于特等公司的利潤增幅超過50%。同時，這個行業(yè)也發(fā)生了連金融危機高峰都不曾出現(xiàn)的重大事件，李寧、中國動向等公司業(yè)績大幅倒退，股價在短短一年多的時間內跌幅超過70%，可謂慘烈；與此形成鮮明對照的是，阿迪達斯、耐克等國際大牌今年卻在內地市場一路高歌猛進，阿迪達斯第二季度在中國內地的銷售額勁增37%。

　　無論是高歌猛進，還是遭遇到成長瓶頸，有一個需要弄清楚的事實是，中國服裝品牌企業(yè)過去多年飛速成長，能夠在本土取得相對于國際品牌的優(yōu)勢，除了無數(shù)服裝人不懈努力這個主要因素外，還得益于以下幾個外在環(huán)境：第一、我國過去多年的服裝需求層次與發(fā)達國家差距太大，在市場相對較小的情況下，國際服裝品牌針對中國市場獨立開發(fā)產品的動力不足。第二、我國的銷售渠道不成熟，而且變動劇烈，國際服裝品牌很難短時間內熟悉中國大陸的渠道環(huán)境。第三、溢出成本。我國的品牌服裝企業(yè)在納稅、環(huán)境保護等方面做得不夠規(guī)范，很多的成本轉移給了社會承擔，相當于整個社會補貼了企業(yè)。隨著經濟社會的不斷進步，這些有助于中國品牌服裝企業(yè)成長的外部環(huán)境逐步弱化，有些已經完全消失。李寧、中國動向等企業(yè)在今年的突然業(yè)績下滑，拋開國內品牌彼此競爭加劇的影響外，國際品牌發(fā)力中國，“產品定位下壓”擠壓本土品牌生存空間也是非常大的因素。

　　在國內品牌之間，經過多年發(fā)展，大部分子行業(yè)中都出現(xiàn)了幾個具有相當規(guī)模的競爭品牌，渠道布局已經相對密集，依靠幾十年來熟悉的組織產品、發(fā)展經銷商、開店、收錢的發(fā)展模式已經走到了盡頭。在同質化相對嚴重的階段，要生存，就必須與競爭品牌展開白刃戰(zhàn)，競爭進一步加劇。過去，有一個相對競爭優(yōu)勢就可以生存，現(xiàn)在的企業(yè)必須在品牌塑造、產品組織、渠道管理、企業(yè)文化、資本運作等方面全方位形成合力，才能在消耗戰(zhàn)中笑到最后。

　　在當前的市場環(huán)境下，品牌服裝企業(yè)在多個方面都面臨迫切的變革：

　　首先，在戰(zhàn)略定位方面。選擇款多、量大、快速的“麥時尚”，還是個性品牌？選擇高質高價，還是平民路線？不同的選擇決定了資源投放方向的差異以及與上下游的博弈模式的不同。美邦服飾的戰(zhàn)略定位選擇了向國際大牌“zara”等品牌靠攏，因此，近年來的大店策略、“ME&CITY”品牌的嘗試、跨界合作等大量工作都是圍繞這個戰(zhàn)略定位進行。盡管在此過程中遭遇到庫存激增等階段性困難，但其朝既定的戰(zhàn)略定位不斷挺進的決心令人欽佩。百麗基于大部分中高檔鞋在商場實現(xiàn)銷售的市場現(xiàn)狀，選擇了自創(chuàng)、收購、代理多品牌戰(zhàn)略，取得了與商場相當?shù)牟┺哪芰Α?/P>

　　其次，在實體渠道布局方面。過去的幾年，是中國商業(yè)地產格局變動最頻繁的幾年。商圈的不斷裂變，商場的崛起，大型購物廣場的迅速發(fā)展以及服裝之外其他產品或服務對商圈生態(tài)環(huán)境的改變都要求企業(yè)重新審視渠道布局策略。每一次格局的變化，都會催生新的品牌，同時也會導致大量老品牌的消亡。商場的興起催生了大量特色品牌。今年以來，商業(yè)地產的發(fā)展一日千里，大型購物廣場、城市購物中心、城市綜合體迅速在全國各地布局。忽略這些商圈劇變帶來的渠道布局的變革，很容易導致品牌服裝企業(yè)的迅速沒落。

　　再次，在網絡等新銷售渠道方面。參與還是不參與？自建渠道還是依靠網絡代理商？自建平臺還是借助第三方門戶？開發(fā)獨立產品還是與傳統(tǒng)渠道共用產品？一連串的問題，都需要企業(yè)不斷地摸索、試錯，最終找到適合自己的網絡銷售模式。

　　最后，在企業(yè)組織方面。如何提高渠道的效率，自營還是依靠經銷商，與經銷商在新競爭環(huán)境中的合作模式的調整，外包哪些服務，提高哪塊職能的地位等等，這些都是迫在眉睫需要不斷進行檢討、變革的任務。